Medewerkers zijn net mensen. Als organisatiewetenschapper fascineert het me hoe ik theorieën die indruk op me hebben gemaakt tijdens mijn studie of die ik gaandeweg heb opgepikt zowel op de werkvloer als in het wild terugzie. Als Saskia ben ik simpelweg geïnteresseerd in hoe mensen denken en hoe ze uit zichzelf kunnen halen wat erin zit. Zo denkt Saskia. Welkom in Saskia's wereld.

vrijdag 8 mei 2015

Verhuisd!

Mijn blog is verhuisd naar: saskiaschepers.com

maandag 29 september 2014

Hoe je kunt weten wat je collega denkt

A penny for your thoughts
- Engelse uitdrukking

Wie zou niet net als Mel Gibson in What women want af en toe in staat willen zijn gedachten te lezen? Hoe zou de communicatie verlopen als onze gedachten, maar ook kwetsbaarheden als wolkjes boven ons hoofd hingen?

In een tijdschrift voor arbeidsdeskundigen stuit ik op een artikel over een bijzondere bril: de O2Amp.   Het is een bril die subtiele veranderingen in het zuurstofniveau bij een ander zichtbaar makt, waardoor je kunt zien welke emoties iemand op dat moment ervaart of hoe gezond iemand precies is. De bril kan op de werkvloer gebruikt worden door mensen met een stoornis in het autistisch spectrum (maar ik kan nog wel wat mensen bedenken), die hierdoor beter emoties van collega’s kunnen inschatten. Ook kunnen medische professionals door het lezen van emoties beter met hun cliënten omgaan. (Bron: Advisie). Er zijn vast medewerkers die een dergelijk bril voor hun leidinggevende of collega’s zouden willen aanschaffen.

Het deed me denken aan een boek van Jeffrey Wijnberg met de titel: ’ik kijk dwars door je heen’. Toen was er nog geen O2Amp. Wijnberg speelt graag met de fabel rondom psychologen dat ze dwars door je heen kijken. Maar stelt tegelijkertijd: mensen lijken nu eenmaal meer op elkaar dan dat zij van elkaar verschillen. Wijnbergs aanpak is die van de provocatieve analyse: door mensen uit hun tent te lokken kun je mensen goed inschatten. Door reacties uit te lokken kan de mens worden getest op zijn vermogen tot relativeren, zijn verbale weerbaarheid, aanwezigheid van enige zelfwaardering, assertiviteit en realiteitszin. Dat maakt nieuwsgierig!

Iemands woordkeuze speelt een belangrijke rol. Hij geeft daarmee onbewust informatie over zichzelf mee. Door gebruik te maken van de impliciete betekenis van woorden kun je voorspellende uitspraken doen. Provocatieve analyse is vergelijkbaar met cold reading: de kunst om door vragen te stellen de gegeven informatie van de client te gebruiken om iets nieuws over de client te kunnen beweren. Dan voelt het al snel alsof iemand door je heen kijkt.

Niemand is zich echt bewust van zijn woordkeuze en door dit onbewuste proces geeft de verteller vaak net iets meer prijs dan hij wellicht van plan was. Daarbij opgeteld iemands stem, oogopslag en houding leveren vervolgens voldoende informatie voor een provocatieve analist om te gaan associëren en deze associaties ook serieus te nemen.

Het geheim van de smit ìs namelijk spontaan associeren:  wie zijn vaardigheden als mensenkenner wil aanscherpen, zal lichaamstaal moeten lezen in ’gestalts’. Je kijkt naar het geheel en probeert een gevoel op te roepen. Incongruenties tussen lichaamstaal en gesproken woord leveren belangrijke informatie (iemand zegt iets, maar zijn gezichtsuitdrukking bevestigt dat niet). Vervolgens combineer je het goed kijken en goed luisteren met spontane associaties. Het uitspreken van gevoelsmatige associaties helpt om dichter bij de waarheid te komen. Zinnen beginnen dan met:
  • je doet me denken aan…
  • je zit erbij alsof je wilt zeggen…
  • zoals jij met je handen beweegt is het alsof…
  • je zit erbij alsof je wilt zeggen…
  • etc.
Daarnaast zijn er universele patronen als het gaat om levensfases, bijvoorbeeld ’de barmhartige Samaritaan’, ’de betweter’ of ’het miskende talent’. Het vraagt goed kijken, luisteren en voelen en jezelf de vraag stellen : waar heb ik dit eerder gehoord, gezien, gevoeld? Het komt volgens Wijnberg aan op psychologische wiskunde: door feiten en waarnemingen te combineren kun je veel doorgronden. Kortom: we kunnen leren een beetje helderziend te zijn.

Dwars door iemand heen kijken, gaat op de werkvloer wellicht wat ver. De vaardigheid om je in een ander te verplaatsen, is echter wel een waardevolle eigenschap. In coaching wordt veel gebruik gemaakt van het verplaatsen in de ander: waarbij je daadwerkelijk fysiek in beweging komt. In coachgesprekken ontstaat soms inzicht door alleen al te vragen: ”hoor je nu wat je zegt?”

Een andere mooie interventie om ons perspectief te verbreden is ’de 6 denkhoeden van De Bono’. Iedere denkhoed vertegenwoordigt een rol zoals advocaat van de duivel of de controller. In een vergadering of bijeenkomst heb je met een van die denkhoeden een specifieke rol. Het mooie is dat het mensen helpt dingen te zeggen die ze anders nooit zouden denken of zeggen. Het helpt anders te denken en zaken vanuit meerdere perspectieven te zien: dat bespoedigt het besluitvormingsproces.

Voor wie inlevingsvermogen toch een brug te ver is, is er nu dus de mogelijkheid daadwerkelijk door een andere bril te kijken.

vrijdag 5 september 2014

Hoe overleef ik....bureaucratie.

Hoezo waarom? Waarom niet!?
- Saskia

In ons werk weten we hoe het werkt, toch? We hebben processen, procedures, richtlijnen en leidinggevenden die precies vertellen hoe het moet. Hartstikke mooi. Toch hebben veel bedrijven het over innovatie, ondernemerschap en flexibiliteit. Maar out-of-the-box denken binnen de lijntjes werkt niet. Het vraagt behoorlijk wat doorzettingsvermogen van medewerkers om binnen zulke regelzucht verbeteringen door te voeren.

Bureaucratie is niet per definitie slecht: het is een systeem van regels en procedures wat kaders stelt en vriendjespolitiek en willekeur voorkomt. Het is bedoeld om een organisatie efficiënt in te richten met een heldere taakverdeling. Een bureaucratie wordt een probleem als regels onsamenhangend worden of het oorspronkelijke doel uit het oog verloren wordt. Processen worden dan onnodig ingewikkeld met te veel schakels waardoor taken en verantwoordelijkheden versnipperd raken en onduidelijk is wie nog eigenlijk van wat is. Heel verleidelijk om je dan vast te houden aan 'hoe het hier nu eenmaal gaat', maar een gezond verstand gaat nog altijd boven regels en procedures. De laatste jaren staan binnen HR thema's als eigenaarschap, het waarom van werk en outputgericht sturen hoog op de agenda.

Voor alle ondernemende, creatieve, resultaatgerichte, daadkrachtige, pragmatisch en optimistische medewerkers hierbij een aantal praktische tips om binnen de muren van een bureaucratie toch het beste uit jezelf te halen en dus ook de meest toegevoegde waarde voor de organisatie te leveren.

- Wacht niet te veel op toestemming
Soms is het beter sorry te zeggen dan toestemming te vragen. De leukste dingen die ik heb gedaan werden niet van me gevraagd. Of: waren net buiten de lijntjes. Geregeld heb ik dingen opgestart onder de noemer 'pilot'. Als je dan hier en daar wat mensen hebt gepolst en mee kan krijgen in je idee wordt iets al snel een succes. Direct al ruchtbaarheid geven aan je idee, maakt alleen maar slapende honden wakker. En als iets een succes is, stelt een manager verder geen vragen meer.

- Versterk je kansgericht denken
Jeff Gaspersz heeft het in zijn boek 'Anders werken, nieuwe kansen' over kansdenkers. Gaspersz geeft aan dat we ons bewust moeten zijn van 'de valkuil van ervaring'.  Ervaring is vaak de meestbegeerde eigenschap van een professional. Ervaring staat voor: "Ik heb dit al zo vaak meegemaakt. Laat het maar aan mijn over. Ik beheers mijn vak. Ik weet hoe je ernaar moet kijken en hoe je het aanpakt". Ervaring heeft echter een keerzijde: in een veranderende omgeving helpen vertrouwde oplossingen niet meer.  Als kansdenker neem je geregeld afstand van je werk vraag je je  af: brengt dit mij ook morgen nog succes?
Kansgericht denken betekent ook buiten de eigen organisatie kijken: hoe doen andere bedrijven het, welk idee kunnen we daaruit overnemen. Mensen aan wie ik leiding geef weten dat ze die vraag kunnen verwachten: wat zijn ze tegengekomen wat van waarde kan zijn voor ons?

- Verspreid positiviteit
Onderzoeker Barbara Fredrickson heeft een geweldig boek geschreven over positiviteit. Eigenlijk zou het verplichte kost moeten zijn voor iedereen. Het is een belangrijke levensles. Ik heb hier eens een blog aan gewijd die direct mijn best gelezen blog werd. Blijkbaar herkenbaar en hard nodig. Fredrickson introduceert de positiviteitsratio: een verhouding van drie positieve ervaringen tot één negatieve ervaring geeft de beste emotionele balans. Mopperkonten zijn er overal, inclusief negativiteit. De kunst is zelf positiviteit te herkennen, op te zoeken en te delen. Negativiteit verdwijnt er niet mee, wel welke impact het op je heeft.

- Werk aan je creativiteit
Met creativiteit kun je nieuwe wegen verkennen, verbanden leggen, en daardoor slimmer werken. Het kan je helpen om in situaties van hoge werkdruk vitaal te blijven. Zelf vind ik creativiteit meer een levenshouding dan een competentie. Mensen vragen me geregeld hoe ik aan een idee kom. In ieder geval niet door heel hard na te denken of lange dagen te maken (en al zeker niet door oeverloos vergaderen). Creativiteit vraagt mijmertijd. Veel mensen herkennen wel de situatie waarin de oplossing zich ineens voordeed onder de douche, tijdens het hardlopen of soms jammer genoeg: midden in de nacht. Mijmertijd kun  je ook inplannen. Neem op de rustige vrijdag eens de tijd om relevante artikelen te lezen, een TED filmpje te bekijken, langs een andere afdeling te lopen voor een kletspraatje. Zoek inspirerende mensen op. En: vraag hulp. Beter goed gejat, dan slecht bedacht.

- Creëer ruimte in je hoofd
Neem geregeld afstand van je werk. Niet snel even een broodje weghappen achter je bureau, maar maak een lunchwandeling en voel de zon op je gezicht. Bouw me-time in in je leven. We hebben het druk, maar vaker zijn we simpelweg te onrustig om eens even niks te doen. Want er is altijd iets wat nog moet. Dat is waar, maar dat is morgen net zo. Zeg ook eens nee tegen meetings waar voor jou geen toegevoegde waarde zit. Vaak voelen we ons erkend ergens bij aan te mogen schuiven, maar de vraag is of dat zinvol is. Hier speelt de eigenschap 'sharpen the saw' van Covey een belangrijke rol: het helpt niet om maar meer en meer te werken. Je productiviteit gaat omlaag en alleen een break kan je helpen weer scherp te worden.

- Choose your battles
Soms laat je iets varen om je energie te sparen. Het is goed om je af te vragen: wat is me dit waard. Voor de zeer principiële mensen onder ons een haast onmogelijke zaak. Soms is de tijd niet rijp, maar is er toch iets in gang gezet. Dan is het een kwestie van accepteren en erop vertrouwen dat het juiste podium nog komt. Wat niet wegneemt, dat je integriteit boven alles gaat. Als je een duidelijk eigen kompas hebt en weet wat belangrijk voor je is, kun je beter keuzes maken en dus ook je 'battles'.

- Boetseer je baan (job crafting)
Leuk hoor zo'n functieprofiel, maar je beschikt ongetwijfeld over kwaliteiten die niet van je gevraagd worden. Job crafting betekent dat je wat knipt en plakt aan je functie en zonodig werkzaamheden om je heen organiseert.  Je geeft ruimte voor energieleveranciers en beperkt energielekken tot het minimum. Het is niet altijd nodig een carrièreswitch te maken als je vast dreigt te lopen. Bovendien heeft niet iedereen de behoefte om iets heel anders te gaan doen. Afdelingsoverstijgende projecten of andere thema's binnen je werk oppakken, een trainers- of coachingsrol oppakken of een mentorschap aanvaarden helpen je vitaliteit te behouden. En dat geldt niet alleen voor de seniors onder ons.

-  Zoek een maatje, of nog beter: maatjes
Binnen elke organisatie zijn kansdenkers, mensen met ideëen, eigenwijze mensen, friskijkers. Bouw een netwerk op en vraag eens een fijne collega een andere inspirerende collega uit te nodigen bij de lunch. Je ontmoet mensen die je anders niet zou tegenkomen, maar hebben op hun eigen gebied weer een andere, scherpe inbreng. Het helpt je niet altijd om iets voor elkaar te krijgen, maar je wordt er wel vrolijk van! En wie vrolijk is, ziet weer kansen en mogelijkheden. Zo is het dan ook wel weer.

- Last but not least: relativeer
De wereld draait door zonder jou. Echt waar. Ik vraag me geregeld af hoe erg het nou eigenlijk is als iets mis dreigt te gaan. Zolang er geen levensgevaarlijke situaties ontstaan of juridische problemen, is het vaak alleen bijzonder vervelend. Ik geloof wel dat mensen er nerveus van kunnen worden als ik zeg: lekker belangrijk! Maar laten we eerlijk zijn: iedereen doet toch maar wat?

Kortom: ruimte genoeg om te schitteren. Gaan!

woensdag 11 juni 2014

Niet eenmalig solliciteren, maar levenslang profileren

Wat me altijd is bijgebleven van het werken in de FMCG is de noodzaak om zichtbaar te zijn. Bij een vacature waarbij interne kandidaten werden aangedragen vanuit andere divisies zei de VP doodleuk tegen mij over een van de sollicitanten: "die ken ik niet, dus dat kan niks zijn". Einde gesprek.

Dat heb ik in mijn oren geknoopt en meegegeven aan alle jonge instromers. Profileren is part of the job. Betekent dat dat je overal je prestaties moet rondbazuinen of overal haantje de voorste moet zijn? Dat is het schrikbeeld van velen en nee, dat is het zeker niet. Op het juiste moment het podium pakken wèl en hoort bij persoonlijke effectiviteit.

Ik moest weer aan het voorval denken, omdat ik het boekje Sollicitatie-alfabet (2014, Van der Lee e.a.) als recensent kreeg. Profileren vertegenwoordigt daar weliswaar de 'P', maar is hier alleen gericht op de  recruiter (of organisatie). Wie nu op een of andere manier op de arbeidsmarkt actief is, weet echter dat wat je kan niet meer het verschil maakt, wel wie je bent en wie je kent. In het boekje wordt een quote van Richard Branson aangehaald: "Most skills can be learned, but it is difficult to train people on their personality". Persoonlijkheid en match met de organisatie zijn belangrijker dan een 100% match op het profiel. 

Het ca. 100 pagina's tellende boekje beoogt inspiratie te bieden aan zowel werkgevers als werkzoekenden. Op zich een aardige insteek: recruiters en sollicitanten kunnen een hoop van elkaar leren. Het boekje is echter zo beknopt dat een onderscheid tussen een recruiting-alfabet en sollicitatie-alfabet meer ruimte had geboden voor specifieke onderwerpen per doelgroep. Maar: vanuit HR optiek is iedere focus interessant.

Het boekje neemt de lezer mee langs te verwachten onderwerpen als netwerken, communities en simpelweg 'een goede match'. Daarnaast maken hoofdstuknamen als rommelig, uithangbord en xerostomie nieuwsgierig. Al met al een reis langs diverse thema's rondom solliciteren met zeker aardige aanknopingspunten om anders naar solliciteren anno nu te kijken. Voor wie praktische handreikingen zoekt, is het boekje niet geschikt.

Inzichten voor de sollicitant
Het meest waardevol voor de sollicitant is inzicht in het wervingsproces: 60% van alle vacatures blijft verborgen; 70% van de vacatures wordt via netwerken ingevuld. Alle reden om meer te willen weten over netwerken, pitchen, hoe je vacatures vindt en het gebruik van social media. Het boekje bevat zeker tips op dit gebied, alleen worden ze vaak niet als zodanig benoemd. 

Wie een vacature heeft gevonden en gaat reageren, moet zich realiseren dat een recruiter een cv gemiddeld 6 seconden bekijkt en dan zijn beslissing al neemt. Deze stap wordt omschreven als een eliminatieproces en (nog) geen selectieproces. Bij fouten, onduidelijkheden of eigenaardigheden belandt je cv in 6 seconden tijd op de stapel 'afwijzen'. 

Klinkt extreem, maar uit eigen HR ervaring weet ik dat het zo werkt: hoe mooi je motivatiebrief ook is, hij verdwijnt ongelezen op de verkeerde stapel als er fouten in je cv staan. En ik hèb wat spellingsfouten voorbij zien komen. Mijn favoriet is die van de man wiens laatste functie 'bedrijfslijder' was (ja, echt waar). Dan is het niet gek dat hij solliciteert! Maar dat geheel terzijde. 

Wie het eliminatieproces heeft doorstaan, heeft de aandacht gekregen voor zijn motivatie brief. Hier wijdt het boekje niet over uit. Het is echter wel een cruciaal moment: ziet de lezer jou werken in zijn organisatie en in deze functie? De recruiter is op één ding gespitst: ben jij degene die de organisatie komt helpen problemen op te lossen? 

Voor het gesprek zelf krijgt de sollicitant concrete tips, een hart onder de riem (natuurlijk ben je nerveus, hoort erbij!) en een voorbereiding op bijzondere vragen. Een aardige verwijzing is die naar de site www.expeditiework.nl (mede ontwikkeld door het UWV). De sollicitant doorloopt door middel van een serious game het gehele sollicitatieproces met checklists en voorbeeldfilmpjes.

Voorop staat dat je als sollicitant jezelf blijft: alleen dat geeft ruimte voor waardecreatie en meer kans op een echte match. Wat je mist in het profiel kun je ruimschoots compenseren door je persoonlijkheid en een match met de organistiecultuur. Daarom werkt 'via via' ook zo goed: als je wordt aangeraden door iemand die jou en de organisatie kent, lig je in ieder geval bovenop de stapel.

Lessen voor de recruiter 
Voor recruiters is wat mij betreft de belangrijkste boodschap dat een sollicitatiegesprek waarbij het hele cv wordt doorlopen echt passé is: "in het verleden kon nog worden vastgehouden aan meer gestructureerde gesprekken met meer focus op het cv, nu worden minder tastbare eigenschappen als drive en persoonlijkheid langzaam belangrijker." Vervang 'langzaam' maar door 'snel' lijkt mij. De wereld is veranderd en "een knellende hierarchie en methodes uit de organisatie-prehistorie leiden tot een onnodige mismatch tussen mens en organisatie". 'Functieoverschrijdend denken' wordt in dat kader genoemd, waarmee het citaat van Branson bekrachtigd wordt: wat iemand meeneemt is meer dan de kwalificaties van een functieprofiel. 

Hieruit rolt nog een impliciete tip voor sollicitanten: de interviewer zal ook zeker naar drijfveren op zoek zijn in het gesprek en niet alleen de concrete werkervaring zoals in een STAR interview gemeengoed is. Wie zijn drijfveren kent en dat onder woorden kan brengen straalt authenticiteit uit. Waar in het boekje gesproken wordt over de 'D' van dromen, hebben we het eigenlijk over focussen of doelen stellen. Drijfveren was nog een mooiere 'D' geweest. Zicht op je persoonlijke drive krijgt meer waarde als je je realiseert dat dat ook nadrukkelijk aandacht krijgt in het sollicitatiegesprek. Sterker nog: dat dat het verschil gaat maken.

Natuurlijk wordt met het boekje geen allesomvattend verhaal bedoeld. Een aantal belangrijke thema's en ontwikkelingen worden aangestipt, maar voor verdieping zal de lezer in actie moeten komen. De schrijvers hadden meer voorbeelden en best practices kunnen inbrengen.  Dat had de doelstelling eer aan gedaan: de lezer inspireren.

Hoe dan ook, voor beide partijen geldt: jezelf goed kennen, vanuit eigen kracht het proces ingaan en aanvullend voor de sollicitant: een positieve mindset hebben èn houden.

Praktische tips vind je op:
Www.sollicitatiedokter.nl
Www.beaks.nl mèt gratis e-book solliciteren
Www.expeditiework.nl


woensdag 14 mei 2014

Talent op waarde schatten: het ene talent is het andere niet

Bij onderzoek naar talent is de focus langzaam verschoven van competenties van medewerkers naar betrokkenheid van medewerkers. Betrokkenheid ontstaat als de waarden van de organisatie medewerkers in staat stelt naar eigen goeddunken te bepalen hoe ze die organisatiedoelen nastreven. Leiders van nu brengen de competenties en betrokkenheid van medewerkers nog een stap verder: naar een bijdrage leveren.
- Ulrich in Het waarom van werk

Bij sommige organisaties is er geen twijfel mogelijk over wat een high potential is, andere organisaties willen niemand uitsluiten, want "iedereen heeft talent". Bij een van mijn opdrachtgevers liep ik tegen deze verschillende benaderingen aan. Het MT wilde graag een high potential programma laten ontwikkelen voor high potentials in de klassieke zin van het woord (hoogopgeleid met doorgroeipotentieel). Tijdens het inventariseren van mogelijke deelnemers bij leidinggevenden werd de lijst echter langer en langer.

Uiteindelijk leek de lijst twee type medewerkers te omvatten: enerzijds de inderdaad hoogopgeleide medewerkers met doorgroeipotentieel, anderzijds uitstekend functionerende medewerkers die dat potentieel niet hebben, maar wel een buitengewone bijdrage aan de organisatie leveren. De laatste groep is eigenlijk een groep die nogal eens over het hoofd wordt gezien en toch heel zichtbaar is als het gaat om functieoverstijgend werken en denken. Zij zijn betrokken, trekkers van diverse projecten, een voorbeelden voor anderen, zogenaamde cultuurdragers.

Een voor de organisatie zeer waardevolle groep die zeker dezelfde aandacht verdient als het doorgroeipotentieel. Het is namelijk een misvatting dat high potentials per definitie geëngageerd zijn - een reden waarom veel deelnemers aan programma's de eindstreep niet halen - deze groep is dat duidelijk wel. Zij zijn het gezicht van de organisatie, hebben een goed netwerk waardoor ze veel voor elkaar krijgen en spelen een grote rol in het uitdragen van de kernwaarden van de organisatie.

Natuurlijk heeft iedereen talent, de vraag is alleen hoe je die het beste ontwikkelt en het leek een taboe om een onderscheid te maken. Toch bleek dat een goede zet: veel medewerkers hebben geen behoefte om weer in de schoolbanken te zitten, maar staan wel open voor nieuwe invalshoeken in het werk.
De high potentials willen juist snel resultaten zien, anders zoeken ze hun heil elders: inspiratie leuk, maar het moet wel wat opleveren. High potentials willen hun persoonlijke doelen aan de bedrijfsdoelen verbinden en aan de belangrijkste bedrijfsvraagstukken werken. Verbondenheid met de organisatie speelt bij hen een kleinere rol dan je zou denken.

Uit onderzoek van de Corporate Leadership Council onder 20.000 wat zij noemen 'emerging stars' blijkt dat één op de drie hipo's niet geëngageerd is en zich niet volledig inspant; één op de vier denkt binnen een jaar bij een andere werkgever te werken. Wellicht een iets te Amerikaanse oorsprong, maar wel degelijk een goede indicatie dat onderscheid maken nog zo gek niet is.

Waar de vraag was één ontwikkelprogramma op te zetten, ontstonden twee prachtige initiatieven: een inspiratieprogramma voor cultuurdragers en een praktijkgericht high potential programma. Het inspiratieprogramma kenmerkt zich door een focus op drijfveren en waarden in het werk, energiebronnen en persoonlijk leiderschap. Gelijkgestemden samenbrengen is al een enorme bron van inspiratie. Door deelnemers uit meerdere organisaties toe te laten, ontstaan nieuwe verbindingen en ideeën. De persoonlijke kracht van deze medewerkers versterken, geeft nieuw elan in de organisatie.

Het High Potential programma kreeg een ander karakter. Het MT had een duidelijke wens op een andere manier de samenwerking te zoeken met belangrijke (externe) spelers in het werkveld.
Daarnaast vond ik inspiratie in een artikel in Opleiding & Ontwikkeling over een vernieuwend leertraject van Movares/Prorail en vijf welzijnsorganisaties met als doel om via het beste uit twee werelden (projectmatig en resultaatgericht werken/denken enerzijds, sociale en relationele vaardigheden anderzijds) een bijdrage te leveren aan de oplossing van actuele maatschappelijke vraagstukken.

In een artikelen in de Gids voor Personeelsmanagement wordt gesteld dat echte leiderschapsontwikkeling plaats vindt onder condities van echte stress: in de beste talentmanagement programma's worden mensen in lopende projecten geplaatst waarin nieuwe vaardigheden  en eigenschappen moeten worden ontwikkeld.

Waar het inspiratieprogramma de druk eraf haalt, zet zo'n traject juist de druk erop. Ander talent, andere aanpak. Dat werkt.








maandag 5 mei 2014

Inzicht in drijfveren brengt organisaties verder

"Wees voorzichtig met waar je goed in bent, het kan zijn dat je het jaren moet doen"
- Danielle Laporte in The Firestarter Sessions

Kunnen en willen: dat zijn twee verschillende dingen. 
In een loopbaanontwikkelingsgesprek sprak ik eens een jonge adviseur die heel goed thuis was in excel. Iedereen wist hem te vinden als ze vast liepen met draaitabellen en andere excel-voor-gevorderden onderwerpen. Tot het moment dat hij zich realiseert dat hij al de tijd die hij aan excel besteedt niet aan de zaken besteedt die bijdragen aan de (persoonlijke en vakinhoudelijke) ontwikkeling die hij zal moeten doormaken om door te groeien naar een door hem begeerde positie. 

Zo’n moment kan een keerpunt zijn in hoe je naar je werk kijkt. Waar haal je energie uit? Niet altijd uit de dingen waar je goed in bent. Dat is wel een kwestie van ontdekken. Zelf was ik op de middelbare school een kei in wiskunde en economie en was het de bedoeling dat ik accountant zou worden. Gelukkig nam ik net op tijd een andere afslag. 
Helaas staan mensen niet altijd stil bij wat hen drijft. En waarom zouden ze?

Allereerst omdat wie weet waar zijn hart ligt op basis daarvan de juiste keuzes maakt en grenzen stelt. Je kunt kiezen je drijfveren bewust in te zetten in je huidige werk of daarvoor mogelijkheden elders zoeken. In een wereld waarin het lastig is een eigen koers te varen, omdat er zoveel op je afkomt, kunnen drijfveren je innerlijk kompas zijn. Dat is wat werkt op de lange termijn en maakt je onafhankelijker van je omgeving. Een mooie stelregel van Covey: “waar zou ik over 10 jaar blij mee zijn met wat ik vandaag besluit”.

Wie zijn drijfveren kent en daarnaar handelt, staat in zijn kracht. Wie doet wat bij hem past is effectiever en hoeft minder moeite te doen voor een goed resultaat. Het is noodzakelijk om een maximale bijdrage te kunnen leveren in je werk. Wie zijn drijfveren kent, heeft zijn toegevoegde waarde helder. Hierdoor ben je in staat je doelen op de meest effectieve manier te bereiken. Dat niet alleen: wie in zijn kracht staat, straalt dat uit. Dat is inspirerend en herkennen we als authenticiteit.

Taak voor HR
Voor HR betekent dat dat het toetsen op drijfveren een vereiste is bij werving en selectie en in de gesprekscyclus. Medewerkers zijn niet alleen blijer als ze hun drijfveren kunnen inzetten, ze worden er ook productiever van en brengen energie in de organisatie. Waar een competentiescan inzicht kan geven of een medewerker de job aankan, geeft een drijfverentest inzicht in de kans dat een medewerker zich ook in de job thuis zal voelen. Of je iets kan, betekent nog niet dat je geschikt ben voor de functie. Op korte termijn misschien wel, maar als er iets gaat knagen, heeft dat meestal met onze drijfveren te maken. Als we die niet kwijt kunnen in ons werk, verliezen we vaak onze motivatie.

Type drijfveren
Bekende drijfverentesten zijn die van Management Drives (MD) of Management Development Institute (MDI). MD onderscheidt zes drijfveren gekenmerkt door een kleur: geel staat voor analyse, innovatie en visie, rood staat voor daadkracht, impact en lef, oranje staat voor resultaatgerichtheid, prestatie en voortgang, groen voor samenwerken, sociaal en verbinding, blauw voor structuur, planmatig en betrouwbaarheid en paars voor traditie, missie en gevoel van veiligheid. Vaak kan je je op basis hiervan al wel een beeld vormen als je kijkt wat jouw rol in een groep vaak is. Ben jij degene die aanjaagt, de consensus zoekt of juist nieuwe ideeën aandraagt?

Er is geen test of assessment voor nodig om stil te staan bij je drijfveren. Het kan al enorm helpen je agenda er eens bij te pakken en op te schrijven wat daarin de energiegevers en -slurpers zijn en de situaties waarin je in je element bent. Hier feedback op vragen van collega’s of partner geeft ook vaak mooie inzichten: zij merken vaak eerder de energie of sprankeling in je ogen op. Ik laat medewerkers ook wel een taakoverzicht maken met een opsomming van al hun taakgebieden en/of werkzaamheden en de tijd die ze eraan besteden en de tijd die ze eraan zouden willen besteden. Er zijn altijd dingen die bovenop en dingen die onderop de stapel belanden.

Als leidinggevende doe je er goed aan functieprofielen eens naast je neer te leggen en te focussen op wat jouw medewerkers belangrijk vinden. Als je hun drijfveren kent, ben je in staat hen te prikkelen en hun kwaliteiten optimaal te benutten. Fijn voor hen en fijn voor de organisatie. Zo breng je je medewerkers en de organisatie verder. Wellicht vraagt dat wat creativiteit, want er is geen 'one size fits all' oplossing voor wie drijfveren serieus neemt. 

Genoeg winst te behalen. Toch vinden veel mensen het lastig om hier over na te denken. Een coachee zei letterlijk tegen mij: ”ik krijg er hoofdpijn van!” Stilstaan bij je drijfveren ofwel de motor achter je gedrag is hard werken en kan confronterend zijn. Je kunt je niet meer verschuilen achter: ”er is altijd wel wat”, ”ik ben gewoon zo”, ”zo werkt het nu eenmaal hier”. Je trekt mogelijk de conclusie dat je niet op de goede plek zit en dan is het aan jou om daar verantwoordelijkheid voor te nemen. Het geeft wellicht onrust, maar ook focus. Dat heb je nodig om uit te blinken. Ik kreeg ooit eens een fonkelende steen mee na een cursus met de tekst ”je bent bedoeld om te schitteren”. Mooi toch?

maandag 14 april 2014

Het waarom van werk: wat is de bedoeling


Bedrijven die erin slagen medewerkers te helpen betekenis te vinden in een neergaande economie creëren vaak een kader van veerkrachtige en gemotiveerde probleemoplossers en vernieuwers voor succes in de toekomst”.
- Dave Ulrich

Wat me al jarenlang bezig houdt, lijkt een kritische massa te krijgen. Zouden dan toch de mensen de schellen van de ogen vallen? Zouden mensen zich nu echt gaan afvragen wat nou eigenlijk de bedoeling is van een organisatie in het algemeen en hun werk in het bijzonder!? 
Zingeving is in. De crisis heeft nederigheid teruggebracht in de maatschappij. De bestsellerlijst van managementboeken omvat boeken over de kracht van geven, mindful werken, vertrouwen, de gouden cirkel (begin met het waarom), het Rijnland model van Weggeman, storytelling en het einde van de organisatiemodellen die we nu kennen. 

Met verbazing heb ik als HR adviseur in veelal grote organisaties ervaren hoe omslachtig een en ander eraan toe ging. Hoe afdelingen als zelfstandige eenheden te werk gingen en elkaar te laat in een proces betrokken, waardoor onnodig verkeerde keuzes werden gemaakt of dubbel werk werd gedaan. Hoe ellenlange vergaderingen ten onder gingen aan de Abilene paradox en suboptimale oplossingen hardnekkig hun kop opstaken. Managementrapportages die een doel op zich waren geworden. En niet als minste de wirwar aan regels en de medewerkers die het naleven ervan als hun persoonlijke missie hadden verklaard. 

HR heeft daar ook nogal eens een handje van en wil graag dat alles klopt, is gewapend met regels en procedures en wordt nerveus van uitzonderingen en creatieve oplossingen. Van business partnerschap is dan nog echt geen sprake.
HR ìs niet op aarde om het de manager en medewerker zo lastig mogelijk maken hun werk te doen. “Als het niet in de CAO staat, dan kan het niet”, werd mij verteld. Ik dacht: “als het niet in de CAO staat, dan kan het wèl”. Ik wil nadrukkelijk stellen dat ik niet tegen arbeidsvoorwaarden of regelgeving ben, in tegendeel: zonder heldere procedures kan zelfs de veiligheid van medewerkers niet altijd gegarandeerd worden. Maar regels zijn er wel om te evalueren en kritisch toe te passen. Uitzonderingen zijn niet altijd bevestigingen van de oude regel, maar voorbodes van een nieuwe regel. Dus...

Ik heb tot twee keer toe een leidinggevende gehad die vroeg waarom ik eigenlijk regelmatig op de werkvloer rondliep, straks gingen de medewerkers òns nog vragen stellen! Dat was niet de bedoeling. Maar reken maar dat ik mijn werk beter kon doen doordat mensen een gezicht hadden bij HR. Bovendien weet een goede leidinggevende dat hij simpelweg niet alles weet en hoort en dat hij andere ogen en oren nodig heeft om effectief te blijven. Wie de serie Suits kent: een secretaresse als Donna is toch een geschenk uit de hemel.
Gelukkig lopen er her en der meer mensen rond die pragmatisch van aard zijn. Ik heb ook meegemaakt dat een directeur over een principiële discussie over een vergoeding zei: “waar hebben we het over, 35 euro!? Regel het, ik betaal het desnoods uit mijn eigen portemonnee”. (Hulde!)

Met veel plezier heb ik het boek “het waarom van werk” gelezen van Ulrich, over betekenisgeving in het werk.  Als medewerkers betekenis ervaren in werk, vinden ze het belangrijk om hun competenties te ontwikkelen, werken ze harder en zijn ze productiever. Zingeving is het vertrekpunt voor een succesvolle organisatie. Hoewel er meerdere interessante en inspirerende boeken over dit thema zijn (en verplichte kost), is het verhaal van Ulrich persoonlijker en heel praktisch van aard. 

Ulrich pleit voor het denken in overvloed in plaats van schaarste: een reactie van schaarste op verandering is geworteld in angst, stagnatie en de neiging je terug te trekken, mislukking is hier een bedreiging voor succes. Een reactie van overvloed op verandering richt zich op leren en veerkracht, mislukking is dan gek genoeg een weg naar succes.

Van leiders vraagt dat: op een positieve manier spreken, helden en doelen benoemen en zichtbaar maken hoe medewerkers bijdragen aan het algemeen belang van het bedrijf. Zij creëren organisaties die overlopen van betekenis en overvloed. Van HR vraagt dat al bij de selectie aandacht voor  drijfveren, het kennen van talenten van medewerkers en het vermogen deze maximaal te benutten voor de organisatie. 

Het is echter niet alleen rozegeur en maneschijn. Ulrich benadrukt dat organisaties die alleen aandacht hebben voor persoonlijke behoeften (van zichzelf en hun medewerkers) organisaties creëren die uiteindelijk failliet gaan. Aan de andere kant zullen organisaties die alleen maar oog hebben voor geld verdienen, op het sociale en emotionele vlak failliet gaan als ze geen aandacht schenken aan andere zaken die ertoe doen: reputatie, relaties, stabiele doelgerichtheid, betrokken medewerkers en de simpele maar kostbare ervaring van plezier hebben in het werk.

Het is wat we in de economie zien als het verschil tussen welvaart en welzijn. ‘Meer, beter en efficienter’ is uit, ‘betekenisvol werk, respect voor het individu en creativiteit’ is in.